当前经济下行压力加大，矿业经济持续低迷，地勘社会投资急剧减少，地勘市场受到影响。如何改变过于单一的产业结构，实现转型发展，成为地勘单位面临的迫切问题。江西省地矿局九〇一队的做法为业内提供了可供参考的案例。

在我国步入老龄化社会的背景下，海南省东方市独特的气候条件，对地矿系统内渴望在海南拥有养老住房的职工和社会朋友具有天然吸引力。正是看到了这一点，在全国房地产商为“去库存”而忙得焦头烂额之时，江西省地矿局九〇一队作为一支专业化的地勘队伍，在宏观经济发展趋势下行的背景下逆势而动，到海南做起了“港城地质家园”，并以此作为该队应对地勘经济下滑的破局之举，实现意想不到的收获。

“港城地质家园”项目占地62.26亩，2014年8月九〇一队与民营企业合作竞拍取得，总建筑面积12.77万平米，2015年元月开工建设，今年7月4日全部封顶，进入全面装修阶段，至今已销售1200余套，成为江西省地矿局“抓项目、强管理、增效益”的一个典型。

进军房地产市场并非江西省地矿局九〇一队一时冲动的鲁莽之举。进入21世纪以来，该队在提升地质找矿水平，实现找矿与矿业开发新突破的同时，先后开发了“安源建材市场”一、二、三、四期，在地勘单位独树一帜。几年前在萍乡开发的“百春和”商住小区，就是让职工受益的好项目。

既能实现地质人的“海南梦”，又能为大队再造一个新经济增长点，可谓双赢之举。对于“港城地质家园”这个关系单位前途命运的项目，九〇一队在项目调研论证、建设施工、销售管理等各个环节慎之又慎，严之又严。结合多年市场实践，九〇一队认为，打造楼盘项目不能只是硬生生的钢筋水泥，而是要以此为寄托重塑地质队历代传承的“家园文化”，实现地质人回归“地质村”的美好夙愿。只有赋予了其深厚的文化内涵才能实现长远发展。带着这个理念，在严格保证工程质量的同时，“港城地质家园”为该队实现了社会效益和经济效益的双丰收。

是什么促使九〇一队大胆翻越“传统围墙”，彻底跳出“一条腿走路”的发展宿命，在实现“多元化产业经营”的道路上，成功开辟出一条地勘单位转型发展的路径?请关注本期7版“‘家园文化’照亮地勘转型路”一文。 □

在全国房地产商为“去库存”而忙得焦头烂额之时，江西省地矿局九〇一队作为一支专业化的地勘队伍，却在宏观经济发展趋势下行的背景下逆势而动，来到海南省东方市这个陌生的城市做起了房地产项目——“港城地质家园”。

“港城地质家园”项目占地62.26亩，在2014年8月由九〇一队与一家民营企业合作竞拍取得，总建筑面积12.77万平方米，于2015年元月开工建设，今年7月4日全部封顶，进入全面装修阶段，至今已销售房屋1200余套，占总房源的91%，成为江西地矿局“抓项目、强管理、增效益”的一个典型。

是什么促使九〇一队大胆翻越“传统围墙”，彻底跳出地勘单位“一条腿走路”的发展宿命，在实现多元化产业经营的道路上，成功开辟出一条地勘单位转型发展的路径?

拒绝“先天缺陷”

进入21世纪以来，九〇一队先后开发了“安源建材市场”一、二、三、四期工程项目，在地勘单位中独树一帜。对房地产市场，他们亦不陌生。几年前在萍乡开发的“百春和”商住小区，就是让职工受益的好项目。

好的开端是成功的一半。扎实的前期调研论证，将为决策提供重要依据。九〇一队用了一年半时间，对“港城地质家园”进行调研论证，就是为了防止“先天缺陷”项目出生。

从趋势看，虽然内地房地产市场趋冷，但在我国步入老龄化社会的背景下，东方市独特的气候条件，对地矿系统内渴望在海南拥有养老住房的职工和社会朋友具有天然吸引力。从当地房地产市场调研情况看，只要产品质量过硬，价格合适，在这个房地产刚刚起步的城市，就能实现既圆地质人的“海南梦”，又为大队再造一个新经济增长点的双赢目标。

项目论证之初，很多人(包括部分职工)通过网络查询、朋友询问等渠道，了解到一些与事实不符的情况，对项目推进造成了一定的舆论影响。然而，客观事实并不以人的意志为转移。为更好地释疑解惑，九〇一队除了加大正面宣传引导外，还邀请部分职工和朋友随调研组亲赴东方市，通过向政府部门咨询、民间走访、现场体验，对东方市的地理、人文、交通、气候等进行全面了解。

东方市依山濒海，享有“海南西部明珠”美誉，是海南省西南部经济中心、岛内第三大真正意义上的滨海城市，是海南省最具发展潜力的城市之一;粤海铁路、环岛高速和已建成的环岛高铁均通过市区，交通十分便利;热带季风海洋性气候区，使得该市旱湿两季分明，降雨量小，日照蒸发量大，润而不潮，干而不燥;因属非旅游热点城市，外来人口相对海口、三亚较少，物价稳定便宜，生活成本与内陆城市相差无几;城市医疗卫生、教育、娱乐等配套设施非常完善便利，这些都更适合长期居住和养老休闲。

九〇一队把“港城地质家园”作为应对地勘经济下滑的破局之举，对这个关系单位前途命运的项目，大家慎之又慎。然而，项目既已确定，如何拿到大小合适，又无风险的地块，就成为最紧要的任务。

为此，调研组先后与当地十几个地块所有人进行谈判。据调研组成员说：“我们白天与地块所有人谈交易，晚上凑在一起分析白天谈话内容和成本测算等，常常工作到深夜。”一次，与某地块所有人正要签合同时，对方突然提出更改某条款，遭到果断拒绝，致交易流产。事实证明，那块至今都未开发的土地，确实存在问题，当时万一疏忽，后果不堪设想。最终，他们通过政府正式拍卖，成功取得了一块62.26亩的土地进行开发。

分工协作让“1+1>2”

房地产项目管理是一个随着市场环境不断变化的动态系统，涉及面广，环节复杂，囊括了工程建设、房产营销、内外关系协调和配合等，做好它难度很大。尤其是对于带着事业帽子、走着企业路子的地质队来说，想闯出一条符合队情的发展道路，更要冲破思想束缚，创新发展机制。多年来，九〇一队致力于混合经济合作模式的尝试和探索，把法律政策对国有事业单位的刚性约束与民营企业市场化管理的灵活应变有机结合，在多个项目上实现了优势互补。

针对“港城地质家园”项目，九〇一队在已有成功经验的基础上，与两个合作近10年的民营企业采取股份合作模式，在东方市合资注册“东方市万成房地产开发公司”，合作三方按股份分成，风险共担。九〇一队主动放弃绝对控股，保持相对控股，为项目顺利推进减少了很多不必要的麻烦。

建设之初，三方就协定严格的责任划分，由九〇一队负责楼盘销售，合作方负责项目建设和外部协调。这样既发挥了事业单位潜在客户多，社会信誉好的优势，又充分利用了民营企业灵活的项目运作特长，优势互补。去年，因附近机场建设导致项目停工，合作民营企业充分发挥其优势，快速排除干扰，目前已实现所有楼栋主体结构封顶，进入全面装修阶段;在销售方面，九0一队也充分发挥自身优势，在第七栋230套全部保留的情况下，已销售1200多套，形势喜人，真正实现了1加1大于2。

施工过程不但要程序化，更要精细化。为此，他们通过优选施工队伍，广寻材料、设备供货渠道，按总体计划，合理进行施工组织等，保证了各工序衔接的连续性、协调性以及总体人力、物力、财力投入的均衡性。在质量、进度、安全、财务等方面，不但注意了制度的刚性约束，还强调柔性沟通。如，专项施工方案方法、进度计划、技术管理措施等，都会根据实际情况进行深入研究，认真探讨，反复测算与优化，部分细节问题则通过现场会、生产协调会、学习班的形式加以明确。以上措施有效避免了重大差错及失误，确保了工程质量，该项目也因此多次作为东方市的样板工程进行展示，得到市领导、主管单位、其他开发商的高度评价。

有“文化”才能长远

如今，卖产品不如卖服务，卖服务不如卖品牌，卖品牌不如卖文化。在房地产领域，产品的理性价值与实用功能正逐渐被感性价值与文化寄托所取代。“港城地质家园”在严格保证工程质量的同时，实现了社会效益和经济效益双丰收。九〇一队结合多年市场实践认为，打造楼盘项目不能只是硬生生的钢筋水泥，而是要以此为寄托重塑地质队历代传承的“家园文化”，实现地质人回归“地质村”的美好夙愿，只有赋予了其深厚的文化内涵才能实现长远发展。

为了在“价廉”前提下交出“物美”产品，该项目努力突出文化元素，尽量淡化商业化运作，在房子的户型、面积、装修设计等方面，都以塑造“家园文化”为原则，处处为业主着想;在价格上更是以诚相待，以低于当地市场价30%的价格出售;同时在早已确定设计方案的前提下，追加约2500万元以提高小区品质，如寻找温泉、增建泳池、区内绿化重新设计等。这些都是为了让大家不但买得起，更能留得下，有“家”的感觉。

市场实践多次证明，单纯以产品为中心，或者单纯以顾客为中心的营销观念越来越受到现实的挑战。九〇一队及其合作伙伴在产品销售方面积极创新方式方法，将二者有机结合，放弃聘请销售公司和大面积广告宣传等传统销售手段，转而采用不设售楼部，不付销售费的营销方式，巧打“亲情牌”，配以“饥饿销售法”，收到奇效。

在楼盘销售上，坚持同等房源一个价，不满意无条件退房的平等原则，只对地质系统内职工或其亲友开放销售，如想订购须先交定金15万元/户。在与客户沟通或收款方面，更是突出亲情元素，派销售人员主动上门服务，减轻客户的旅途奔波之苦。业主们也把对“港城地质家园”的肯定和支持转化为实际行动，像“家人”一样做起了“义务销售员”，亲戚圈、同学圈、同事圈、老乡朋友圈等，都成为其推介对象。一传十、十传百，销售局面迅速打开。

除了“家园文化”所带来的巨大社会效益外，必要的利润回报也是其必须注重的关键点。众所周知，与一般房地产开发企业相比，该楼盘利润空间十分小，但2015年底，该队就已全部收回投资成本。经测算，项目利润比原测算利润有了较大幅度的增加，能为大队创造的利润回报也远超预期。该大队项目负责人表示：“做项目就像过日子，纵有金山银山也要懂得节俭持家，这样才能长远。”

该项目除了正常楼盘销售利润外，还从建设组织模式上“挖”，通过精细密切的组织协调配合，在操作细节上节约费用;从搞活机制上“管”，与合作方签订《项目运作费用承包合同》，各方责任心明显加强，大问题共同决策，零星费用制度管理，因而节约了大量财务和销售费用。